1前言

面试的合议在人才测评当中是个必须的过程,也是一个内部统一的过程。

有人会说,要合议干嘛,不是有面试官手册吗,里面有具体的评分标准。是的,评分标准是一回事,是不是按照这个打分又是一回事。有经验的面试官知道,面试官是不按照面试官手册上的评分标准打分的,因为传统的面试官手册上的评分标准,通常比较抽象,可操作性差。所以,面试官往往需要面试后的合议。但是,并不是每家咨询公司在人才测评后都会合议。譬如我曾经合作的某知名国际咨询公司,他们就不合议,只需要提供一个通过率,通过率相互接近就可以。那么,当时和我共事的几位咨询顾问,都认为这样的操作方式是有问题,但是鉴于他们的项目经理并不care,所以我们也就服从了事。

2合议的操作方法

回到今天的主题。那么我在这里的合议其实进一步延伸的话,通常包括两个环节,一个是自己的合议,还有一个是团队的合议。所谓,自己的合议,就是自己和自己的标准对齐,我们在测评过程中,会存在多个团队,或者多天多地测评的可能。如果是类似人才选拔或者人才盘点这样的环节,我们千万不要马上就当天结果得出一个结论。而是要在项目结束后,进行综合比较。譬如我曾参加过比亚迪的销售团队测评,我需要分别在西安、深圳、太原三地,测评他们的华南、西南、华北三个销售团队。那么,我就需要把这三个团队的水平,在心中有一杆秤,而不是说按照三个地区去做筛选。当然,三个地区的排名也要有,但更重要的是,多地综合排名和地区水准,这是我们在之后人才盘点的重点。

这是一个人做的测评,其实还好说。如果是团队共同完成的测评,则项目经理一定要在项目结束后立刻组织合议。这个时候测评的记忆最为熟悉,而且相关人员也最容易召集。我们通常的做法是列举个人的最佳案例,并进行参考比对。如果是销售团队,就比业绩和回款;如果是工程团队,就比完工速度和质量。如果是不同职能的团队,如何有效比对呢,我的建议是,有两个点一定要比,一个是目标对于公司战略的意义,一个是为了克服困难所需要的努力。就第一个点来说,同样是完成目标,销售目标的达成和新办公室及时的搬迁,这两个前者就重要的多,同样,客户满意度的维系要比采购预算的控制要重要。如果战略意义接近,则需要比较克服困难的决心和努力,比较彼此的“困境”,这个比较,不仅是资源、时间限制,还有人际关系。那么,这是现场目标的比较,如果是多个团队在多个城市同时操作,则合议又变得难上加难。这个时候,项目经理需要及时组织电话会议,就各个地区的最佳案例和评分标准进行陈述,帮助大家划齐标准。

那么,大家会觉得我说的是理所当然的,人才盘点当然需要这么做。然而,如果项目经理没有这样的sense,往往会出现诸多后遗症。譬如,我曾经参加过万科多家分子公司的测评,当时,我们曾经试图把万科多家分子公司的测评成绩进行综合对比,从而锚定各家分子公司的人才管理水平。但是由于年代跨越持久,评估标准和测评团队多有变动,这样关公比秦琼的事件显然很难操作。

3案例萃取

合议还有一种方法,就是案例萃取。如果说有多次同岗位测评的经验,则可能通过最佳案例的萃取,来确认高分标准。这通常可以理解为在哪些条件下,完成了什么样的业绩。譬如在某家汽车主机厂中,市场开拓经理在三个月内,在竞争激烈的区域成功开发多个经销商的事件,可以理解为最佳案例的呈现。

有关合议,我的思路是,项目经理最好有相关行业的经验,如果没有,项目经理需要在测评后及时组织并确认评分标准,以便于测评顾问实施和操作,这对于后期的人才盘点具有非常关键的作用。当然,也要告诉大家一个小技巧,在人才测评的过程中,我们需要去获悉队伍中,彼此的偏好关系和相互评价,这对于我们掌握领导的偏好,了解基层的呼声,有很大的作用。