今天讲讲胜任力模型构建的流程，这一点在胜任力构建的书中或多或少有谈过，但是谈的都不够系统，以至于笔者接触了好多家咨询公司后，发现胜任力构建这个过程真正的成为了“黑匣子”。所以，这也成为不少HR追问和澄清的重点。
胜任力构建总体上分为“卡片建模”和“标准建模”两大方法。这两者之间主要的分界线在于是否有大量的访谈，至于是不是要开战略研讨会，是不是要用到能力卡片，这不是关键。通常而言，我们认为访谈的工作量是决定建模方法的“重”和“轻”的主要因素。
我们以标准建模为例， 模型构建的流程主要分为三大阶段： “信息搜集阶段”、“模型设计阶段”和“模型验证阶段”。 那么因为篇幅有限，本文重点介绍第一阶段。
信息搜集阶段
以信息搜集阶段来讲，主要的流程分为：
2 . 内部信息收集及分析：收集企业文化及核心价值观资料，研究分析
a . 通过企业文化及核心价值观，对标识别出关键条目；
b . 职位说明书中任职资格信息提取与分析
3 . 驻场前准备
a . 与企业沟通，确定驻场时间安排，内部讨论制定驻场工作计划表
b . 制作并熟悉访谈提纲，确定访谈分组
c . 内部顾问进行前期培训，熟悉客户情况并了解分工
4 . 驻场信息收集
a . 模块启动说明
b . 高管访谈，了解领导对于项目的期望及对关键岗位的人才要求
c . 基于企业战略及未来发展的愿景、目标的核心能力素质及领导能力研讨
d . 焦点小组，旨在收集反映公司企业文化、核心价值观、领导力素质、优秀员工事迹
e . 绩优员工访谈：根据b,c,d模型中反映的绩优员工+由企业推荐的绩优员工，进行访谈，重点了解绩优员工的事迹和他们心中的人才标准。
我们首先来讲讲第一条，通过企业文化及核心价值观、职位说明书，提取关键信息。这一条尽管大多数咨询公司都有提，但是认真做的公司很少，HR通常也不是很重视这个过程。那么，我们通过例子来讲讲怎么做。
为客户服务是XX存在的唯一理由，我们坚持以客户为中心，有效响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而帮助客户成功 。坚持为客户提供有价值的服务，是我们持续努力的方向和成功评价的标尺。
这段话是客户愿景中的一段话，通过这段话，我们可以“提炼”出相应的胜任力，这其实就是编码（code）的能力。这个能力是“客户导向”。
我们再举一个例子。 勇于创新一直是XX企业文化的核心。创新是XX事业永恒发展的基石，是保持XX事业生存的前提，勇于突破自我、敢于创新是XX事业发展的基本动力，XX坚持支持创新者，为创新买单，为创新支付成本。
这一段反映的能力也十分明显，就是“创新突破”。
通过检索愿景、使命、价值观、职位说明书，我们可以对每个条目出现的顺序进行排序，从而找到重点。
高管访谈
接下来我们讲讲高管访谈，那么有关访谈的技巧，我们之前大概讲过，参考 访谈的艺术 ，这里不再深谈。我们先讲讲访谈的意义。访谈的意义在于你能彻底洞悉公司高层对经营战略、人才战略的基本观点。
高管访谈的特点是有时候会天马行空，尽管你谈到人才标准，但是他会从别的角度切入。比如，从伦理的角度切入。我举个例子。
（以下为某总在高管访谈中提到的内容）
人才的家庭生活必须和谐。一个人如果家庭管不好不和谐，那么这个人也很难管理好企业。同时，他强调制度化，认为人考虑问题会不全面，所以，他鼓励文化开放、坦诚、平衡和良心。
诚信问题，他认为社会的诚信度很低，要提高内部诚信度，要营造内部诚信度，营造开放的氛围，有话就讲，坦诚。
我们看第一段话，谈的是一个人的家庭作风问题，那么如果从编码的角度看，这样的内容不容易编，我们不可能编一个维度，是类似“和谐家庭”的。但是我们可以换一个角度，从企业的角度出发，互相尊重，互相帮助，所以可以设计一个胜任力项“尊重互信”。
第二段话，这段话的高度很高，是从社会的诚信来讲的。同样，我们换到企业中，可以是类似“诚信开放”的胜任力。
所以我们在访谈中对于初段顾问， 比较多的要求是： 多倾听，多记录，回来把现场的录音反复收听，对关键信息进行记录 。
而对于高段顾问，我们会有更高的要求。这是从内容的角度出发，在访谈过程中，因为角度不同，很可能你无法同企业领导人对话。因为高管考虑的问题多是行业的、政策的、市场的，业务的，他不会单单从胜任力的，或者是人力资源的角度来跟你讲，他会谈到很多问题，比如激励上的，人才保留的，团队磨合的，业务开拓的。 谈到这些问题时，就要求顾问有较宽的视野，对于组织结构、基础管理等有较深的理解。
