从很久以前创建能力模型时，通常会有一种感觉，就是我们搭建的东西，客户是不是真的会用？最近就有客户对能力素质模型发生了质疑，觉得很多公司在能力模型的落地方面是失败的（没错，确实如此！）。今天我们从能力模型的层级设定来看能力模型。

下图为朱春雷老师对能力模型的评价

1.

“又全又专”的能力模型

我们在设计高层级的时候，常常最高层级会变成某种空中楼阁。譬如说，如下是某个市场敏锐的定义：

其中，我们会看到最高层级写的是：在组织内部建立系统性的市场信息收集机制，且深入市场进行调研考察（包括建立当地的关系网络和信息渠道），发现潜在商机，在结合品牌自身的优势基础上，制定因地制宜的竞争策略。

这个描述给人的感觉是既有全面性，又有延展性，所谓的“又全又专”是也。然而，我们会发现这些特点尽管看上去“很好很强大”，其中却隐藏了某些不能自圆其说的地方。比如，文中提到了“系统性”和“因地制宜”，这两个词本身是有些矛盾的。因为凡是强调系统的地方，一定是缺乏灵活性的。

包括我们在做一些高管访谈的时候，会发现高管也是有他的特点。高管的特点往往是“一专多能”，在基础知识过硬的前提下，会有某项特色，而很少是异常全面的。这种异常全面的想法，其实是基于领导的某种美好愿望诞生的。所以，正如著名测评专家龙平所说，人只有特点，而没有绝对的优点和缺点。这句话其中有一层意识是，人是没有十全十美的。

如果我们从逻辑的角度，进一步去细纠这种现象时，会发现这和“特质论”有关。大家或许知道，在人才测评中，存在特质论和类型论。所谓特质论，比如16PF，可以算一个。16PF其中有一条叫兴奋性，低分特征是冷静和谨慎，高分特征是轻松和兴奋。所以，如果一个人很兴奋的话，则很难保持冷静。类似的，如果一个人外向的话，则很难变得内向。

这是分别从逻辑和现实出发的两层。还有一层是某些特征它具有“理想性”。所谓的理想性，就是指这只能停留在纸面上。譬如我和客户在聊什么是“追求卓越”时，我说道，追求卓越分为两层，一层是迎难而上，更高一层是敢于直谏，就是在上级面前坚持自己的观点。那么，客户是怎么说的呢，客户没有直接讲，只是表示自己经常屈于压力，一会干这个一会干那个。可见，在大多数组织中，上下级还是一个很保守的关系。所谓的“直谏”，更多还是出现在唐太宗和魏征之间吧。我们在咨询方案制作中，往往都是考虑一种绝对的情形，这就是一个例子。

2.

测评报告实例

我再举一个实际中报告有的例子，譬如在下面这份报告中，我们可以看到有蓝色和白色的格子：

某测评报告

在该份报告的说明后，有这么几句话：

1.       常模分布图上，您将会看到蓝色和白色格子，它们分别代表了个性倾向是如何促进或阻碍某项胜任力的发挥的。

2.       蓝色的格子代表适宜区间；其中蓝色的格子代表适宜区间，如果您的得分落在这个区间，则表示该个性倾向有利于该胜任力。

3.       白色的格子则代表阻碍区间，如果您的得分落在这个区间，则表示该个性倾向会阻碍该胜任力的发挥。

所以，我们会发现，分数并非越高越好。我来简单说明一下之所以如此设置区间的原因，譬如，以事实为基础进行思考这一条，大家看上去这条似乎是越高越好，实则不然。真正的思考是基于直觉的，所谓的直觉是理性和感性的综合。我给大家举个例子，证券投资的最高境界绝对不是基本面研究、而是要进入形而上和形而下兼有的感悟认知。参考下图

证券投资的五层境界

再比如，自立性，不是独立的人才能做好运营决策的。你知道美国是怎么预测经济走势的吗？是请了一群经济学家一起讨论产生的（有点像德尔菲法，当然也有美国专家曾嘲笑说，经济学家也到了靠量取胜的年代了）。如果是单独思考作出的决策，则可能过于偏激。所以，我们会看到，这才是真正的基于现实出发对应的能力素质层级。

3.

思考

当然，出现“高处不胜寒”的另一种可能是，某些层级它所达到的胜任力层级是有限的，但这不在本文的讨论范围内。

某基中高层能力模型

事实上，曾经有一位客户和我讨论过，能力素质模型对于哪个层级是有效的。她领导的观点是能力素质只对基层和中层有效。原因是高层人员的能力素质很难摸清，当时我反驳了她的话，现在细想起来，可能是对的。我们的能力素质模型，只能涵盖大概率的情形（因为使用的是演绎和归纳），但是对于小概率的那部分，例如马云、史玉柱这样的人，你真的就能用能力素质框起来吗？很难！我们只能举个例子说，马云具备战略思维，史玉柱具备韧性，但是，这远远不是他们的全部。他们的水平已经远远超过了你的水平，所以，你已经很难去识别。而且，最高层的那批人，也有天择的道理在，而天的道理只有天知道。