对于高潜人才的定义,各家咨询公司有自己的观点,本文摘自Hogan博士的访谈,由于Hogan博士的访谈比较口语化,在不影响阅读的基础上对内容进行了处理,其中有不少观点值得思考。

Hogan博士,图片来自Hogan

Q1.什么能够定义高潜力人才?

A1其答案显而易见,即不同员工个体的贡献是各不相同且分布不均的。众所周知一个企业中20%的员工贡献相当于80%的员工所创造的价值;而且这跟所从事的工作关系不大。换句话说不论是作为销售,汽车修理工还是客户服务代表,都适用。同时,20%的人做了80%的工作,20%的人造成企业内80%的问题。因此解决这类问题十分重要。

多数有想法的人都会倾向于认为对于高潜力人才的正确管理是企业决胜未来的关键,同时它也是企业未来最具优势的竞争力。

Q2.就业能力和高潜力有什么不同?

多年来,高潜力在人力资源行业已经人力资本管理周期中一直都是一个热门的话题,但是仅限于讨论。多数人并未真正运用一种更为细致、严格、甚至是分析性的方法来解决相关问题。

首先,一个人是否能够找到一份工作或者持续工作就表示一个人的基本就业能力,而这个基本就业能力包括三个基本组成部分。第一点是,这个人需要被认可,他们享受被关注的感觉,这是最基本的人际交往能力。第二点是,具有就业能力的人能够不断从工作中学习,同时还能胜任工作。他们必须足够聪明,从而了解如何完成工作。通常来说,这需要岗前培训。但是多数情况下培训并不多,因此需要通过在工作中不断学习如何胜任。第三点就是此人有意愿胜任一份工作,老布什常说必须有90%的专注度,人生才能有所成就。所以,人们是否被认可,是否能够从工作中学习,是否有意愿胜任工作,这些是就业能力的基本因素。就业能力是人们能够有资格进入职业及被雇佣的资本。有许多聪明的人并不乐意接受,他们自负且傲慢,真正有智慧的人不会这样。所以基本就业能力就是高潜力的基础要求。

其次,走入管理层需要有一定的野心,高潜力意味着候选人是否有野心走到组织的更高层。在人力资源行业中,高潜力就是说一个人是否有能够成为高管的能力和天赋。因此高潜力人才一定是符合企业雇主要求的,而且是想要出类拔萃的。与此相反,企业中存在大量不愿意与高层交涉的员工。

最后,高潜人才需要有全球化的视野与思维。这种所谓的全球思维是比较开放的,宽容的同时保持着强烈好奇心的,而不是狭隘的,短浅的和教条的。

Q3.企业为何不能准确识别高潜人才?

A3.大多数企业之所以不能准确识别高潜力人才的原因有两个。第一,企业经常把做好本职工作和有潜力胜任并优秀地完成工作,这两件事混淆不清。而需要有潜力完成工作是责任的扩大化,基本上90%的人都能能够做好当前工作,但是不能胜任提拔后的工作。因此,最基本的错误在于企业对人才胜任未来职位的潜力认识不清。

第二个错误是比较大的错误,占了案例中70%以上的比例,即企业内部政策。企业内部还是有不少人被当做高潜人才,因为高管对高潜力人才都有各自的理解,在这种情况下被定义为高潜力人才均是由于单纯的企业内部政策、制度性原因。

Q4.企业应该如何识别高潜力人才?

A4.关于寻找高潜力人才的问题有近70年的研究历史,有两种结论,一种是比较流行的说法,一种是正确的理解。比较流行的说法是,用自己的经验、直觉外加对候选人个人潜在的看法来确定,换句话说,就是拍脑袋决定,当然这也是比较传统的决策方式。从历史来看,用这种方法做的选择,从统计角度出发,90%都是错误的,仅有10%的决定是正确的,这些都有数据证明。如果运用评估的方法来确定高潜力人才,决策会相对正确。但是,在企业内部由于政策和利益等原因,没有谁会真正关心最大化产出,大多数只关心如何将自己的绩效最大化。

Q5. 高潜力人才是否应该知道自己被看做高潜力人才?

A5.答案是肯定的,最好告诉他们,否则得不偿失。换句话说,他们也会慢慢像其他人一样不再像个高潜力人才。真正的高潜力人才熟知自己的表现较其他人优秀,他们只是想知道是否有别人也认识和关注到这一点。因此让高潜力人才了解企业清晰地知道他是多么优秀,而且企业也特别认可与感激他的付出。因此,无论如何也应该告诉这些人才,他们在企业中是具有发展潜力与提升空间的。也许今天还只是一个高潜力人才,明天就成了旁人艳羡的成功者。

Q6.企业应该如何应对那些非高潜人才?

A6.直接告诉他们,如果你们能更好地完成工作,那么你就会有相应的发展计划,而我们也会尽力帮助你实现职业目标。但是,我们并没有看到你能够成为未来CEO的能力。其实,企业中太多的人只是不想与高层交涉。

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Q7.如何发展高潜力人才?

A7.发展高潜力人才有三个关键步骤。第一是尽量避免将他们与平庸的员工放在一起,而要尽可能把天才聚到一起。这一点至关重要,因为绝对优秀的人绝对不愿意与失败者为伍。第二,千万不要将高潜力人才安排到由工作懈怠的领导负责的团队中。第三点是,发展高潜力人才的另一高效方法是将他们安排到管理岗,然后让他作为经理输出绩效,让他们为称职的领导工作同时帮助他们获取管理的经验。真正有天赋和能力的人是能够从失败和错误中吸取经验教训的人,而失败者不能。

Q8.具有领导潜能与成为成功的领导者有何区别?

A8.你可以发现也可以对一些人说他具备很多领导潜质,但是如果他没有真正去胜任领导角色,你就不清楚他是否是合格的领导,只有真正做了才知道。回过头来,我还是相信高潜力的概念,因为这就是一个从开始到不断验证假设的过程。

Q9.具有高潜力与成为好的领导者有何区别?

A9.最明显的区别就是Hogan所谓的教练及善于纳谏。每个人都有自己的话语权,同样,每个人也很容易犯错误,而每个人都有提升表现的欲望。如果要得到反馈,从错误中吸取经验,就需善于采纳批评意见。

Q10.如何培养能够影响高潜力发展的能力?

A10.一方面,很少有定义清晰且易于理解的所谓必须的能力;另一方面,每个企业都有自己对能力的理解和定义。从定义来看,不少企业确定的能力模型是不可思议的,也是匪夷所思的。实际上,很难用企业所谓的能力模型来评估整个管理,意义并不大。

Q11.您如何衡量一个高潜发展项目的影响?

A11.这个问题很好,但是实际上没有谁会专门这样问。因为,培训本身就是一个耗费巨大成本的事情。可以说,任何一个需求都可能影响到培训项目的具体效果,我和我妻子虽然可以设计出可评估项目,但是实际上没多大用处。因为不仅繁琐而且会带来一系列麻烦,重点也没有人想要知道这些。他们会惊讶地发现,这个组织太让人惊讶了,没有人会在意他们是否被提升了,是否离职了。

Q12.对年轻高潜人才的管理理念是否有变化?老板自身的价值观是否有转变?

A12.人们常说管理年轻一代的人比自己那个年代的人困难大的多,毕竟一个国家没有所谓必定一致的价值观。一位著名大学教授说,对总统而言最糟糕的事情是,当前大学必须要认真处理每个年代学生的问题。年轻人期待你去关心他们的价值观,在意他们面临的问题。因此,最后你会发现层级就是十分愚蠢的想法。但是人们普遍的价值观还是接近的,只是年轻一代与年长一代有不同的喜好和关注点。