今天讲讲胜任力模型构建的流程,这一点在胜任力构建的书中或多或少有谈过,但是谈的都不够系统,以至于笔者接触了好多家咨询公司后,发现胜任力构建这个过程真正的成为了“黑匣子”。所以,这也成为不少HR追问和澄清的重点。

胜任力构建总体上分为“卡片建模”和“标准建模”两大方法。这两者之间主要的分界线在于是否有大量的访谈,至于是不是要开战略研讨会,是不是要用到能力卡片,这不是关键。通常而言,我们认为访谈的工作量是决定建模方法的“重”和“轻”的主要因素。

我们以标准建模为例,模型构建的流程主要分为三大阶段:“信息搜集阶段”、“模型设计阶段”和“模型验证阶段”。那么因为篇幅有限,本文重点介绍第一阶段。

信息搜集阶段

以信息搜集阶段来讲,主要的流程分为:

1. 制定计划:确定项目时间安排,以终为始地制定工作计划

2. 内部信息收集及分析:收集企业文化及核心价值观资料,研究分析

a.通过企业文化及核心价值观,对标识别出关键条目;

b.职位说明书中任职资格信息提取与分析

3. 驻场前准备

a. 与企业沟通,确定驻场时间安排,内部讨论制定驻场工作计划表

b. 制作并熟悉访谈提纲,确定访谈分组

c. 内部顾问进行前期培训,熟悉客户情况并了解分工

4. 驻场信息收集

a. 模块启动说明

b. 高管访谈,了解领导对于项目的期望及对关键岗位的人才要求

c. 基于企业战略及未来发展的愿景、目标的核心能力素质及领导能力研讨

d. 焦点小组,旨在收集反映公司企业文化、核心价值观、领导力素质、优秀员工事迹

e. 绩优员工访谈:根据b,c,d模型中反映的绩优员工+由企业推荐的绩优员工,进行访谈,重点了解绩优员工的事迹和他们心中的人才标准。

我们首先来讲讲第一条,通过企业文化及核心价值观、职位说明书,提取关键信息。这一条尽管大多数咨询公司都有提,但是认真做的公司很少,HR通常也不是很重视这个过程。那么,我们通过例子来讲讲怎么做。

为客户服务是XX存在的唯一理由,我们坚持以客户为中心,有效响应客户需求,持续为客户创造长期价值进而帮助客户成功 。坚持为客户提供有价值的服务,是我们持续努力的方向和成功评价的标尺。

这段话是客户愿景中的一段话,通过这段话,我们可以“提炼”出相应的胜任力,这其实就是编码(code)的能力。这个能力是“客户导向”。

我们再举一个例子。勇于创新一直是XX企业文化的核心。创新是XX事业永恒发展的基石,是保持XX事业生存的前提,勇于突破自我、敢于创新是XX事业发展的基本动力,XX坚持支持创新者,为创新买单,为创新支付成本。

这一段反映的能力也十分明显,就是“创新突破”。

通过检索愿景、使命、价值观、职位说明书,我们可以对每个条目出现的顺序进行排序,从而找到重点。

高管访谈

接下来我们讲讲高管访谈,那么有关访谈的技巧,我们之前大概讲过,参考访谈的艺术,这里不再深谈。我们先讲讲访谈的意义。访谈的意义在于你能彻底洞悉公司高层对经营战略、人才战略的基本观点。

高管访谈的特点是有时候会天马行空,尽管你谈到人才标准,但是他会从别的角度切入。比如,从伦理的角度切入。我举个例子。

(以下为某总在高管访谈中提到的内容)

人才的家庭生活必须和谐。一个人如果家庭管不好不和谐,那么这个人也很难管理好企业。同时,他强调制度化,认为人考虑问题会不全面,所以,他鼓励文化开放、坦诚、平衡和良心。

诚信问题,他认为社会的诚信度很低,要提高内部诚信度,要营造内部诚信度,营造开放的氛围,有话就讲,坦诚。

我们看第一段话,谈的是一个人的家庭作风问题,那么如果从编码的角度看,这样的内容不容易编,我们不可能编一个维度,是类似“和谐家庭”的。但是我们可以换一个角度,从企业的角度出发,互相尊重,互相帮助,所以可以设计一个胜任力项“尊重互信”。

第二段话,这段话的高度很高,是从社会的诚信来讲的。同样,我们换到企业中,可以是类似“诚信开放”的胜任力。

所以我们在访谈中对于初段顾问,比较多的要求是:多倾听,多记录,回来把现场的录音反复收听,对关键信息进行记录

而对于高段顾问,我们会有更高的要求。这是从内容的角度出发,在访谈过程中,因为角度不同,很可能你无法同企业领导人对话。因为高管考虑的问题多是行业的、政策的、市场的,业务的,他不会单单从胜任力的,或者是人力资源的角度来跟你讲,他会谈到很多问题,比如激励上的,人才保留的,团队磨合的,业务开拓的。谈到这些问题时,就要求顾问有较宽的视野,对于组织结构、基础管理等有较深的理解。