本文由罗盛咨询首席执行官Clarke Murphy霍根测评(Hoogan Assessments)首席执行官Tomas Chamorro-Premuzic共同撰写,首发于《哈佛商业评论》。《取于才华,舍于文化》一文探讨了企业在选任合适的领导者的过程中所面临的挑战,并从三个关键问题着手助力企业选择相宜的领导人才。原文节选如下:


事实证明,如今的企业越来越难聘任到真正合适的领导者。根据相关学术研究预估,达到有效领导基准的企业仅占30%;而在政治领域,群众对领导者的认可率一般在25%-40%之间徘徊。在美国,高达75%的雇员认为直属上司是他们工作中最糟糕的部分;65%的雇员则乐于以更低的薪酬换取一名更理想的上司。麦肯锡咨询公司2017年发布的一份报告同样指出,仅不足30%的企业能够成功聘请到合适的高管人才;除此以外,新任管理者往往需要长时间适应新的工作环境。



尽管造成上述遗憾的原因有很多——包括企业过分依赖直觉选择高管候选人,而忽略了借助科学认证的评估工具;但最常见的问题在于企业难以预测候选人是否能够适应企业文化。即便有的企业十分擅长评估领导者才能(如技能、专长及各类泛型领导能力),他们也往往忽视了领导有效性的一项基本要素:领导者的价值观必须契合企业及其团队的价值观。因此,许多企业即使雇用了有才能的领导者,最终却不得不因其无法适应企业文化而辞退他们。

我们认为为改善领导者的选拔工作,提高领导有效性,企业必须从以下三点着手:


1

了解候选领导者的动机与价值观


专长与经验是评估领导者潜能的关键因素,但并不足以用来预测领导者的领导有效性。事实上,即便是正直性、社交能力、好奇心、自我意识等泛型人格特质也无法反映领导者与角色或企业的适配度。至于一个领导者究竟合适与否,必须对其动机与价值观——即“内在品格”进行考量。动机与价值观作为领导者的内心指南,能折射出其喜好、奖惩标准是什么,他/她倾向于打造何种团队文化和工作氛围,以及什么样的活动在他/她看来是充实和有意义的。

举例而言,注重传统的领导者通常具有明确的是非意识,更偏好层级制的企业,且对颠覆及革新的容忍度较低,这也意味着他们将难以适应创造性环境。另一方面,注重人际关系的领导者通常乐于与他人沟通,注重团队合作以及建立、维系牢固的人际关系。因此,这类领导者不善于扮演过于孤立的角色,难以融入个人意识太过鲜明的企业文化。此外,无私奉献的领导者致力于改善他人生活、推动世界进步,所以在利益主导型企业或无心创造社会价值的企业中工作将使其倍感煎熬。


2

了解企业自身文化


在企业未明确解读自身企业文化之前,了解候选领导者的动机与价值观亦是苍白无力的。可惜大部分企业低估了阐明企业文化的重要性,以至于他们只能依靠直觉和不真切的理念来描述他们理想中的企业文化,而非实际情况。这也是为什么很多企业在自我定位为“创业冒险型”、“改革创新型”、“结果导向型”或“丰富多元型”时,其员工的反馈却与之相去甚远。相比高管们宣扬的企业理想化的竞争力,设计合理、涵盖各方观点和组织文化的调查问卷通常更能反映企业的真实价值观。


3

对新任领导者重塑企业文化的能力保留实际期许


尽管高层领导是企业文化的主要缔造者,但重塑企业的现有文化对新任领导者来说绝非易事。这不意味着企业应当就此放弃招揽人才或只雇用适配企业文化的领导者。实际上,拥有长远眼光和个人魅力,与企业文化存在适度差异的领导者才是自上而下推动文化变革的最佳人选。但此过程必定是缓慢而繁琐的,且这类领导者必须得到大量支持才能获得胜利。能够成功改变企业文化的机率实为渺小;甚至有些领导者由于颠覆意愿太过强烈,反而对企业的士气和效益造成了损害,或最终引火烧身。正如萨特所言:“不划船的人才有时间兴风作浪”。

当然,有些领导者在任何环境中都能有出色表现。正如Rob Kaiser那极具说服力的研究所示,这些领导者具有能够跨越或游刃于一系列竞争性的能力,具备超常的灵活性及适应力;但这类案例毕竟只是少数。相比之下,大多数人的领导潜能仍依赖于环境。因此,有过有效领导的经历并不意味着他/她能一如既往地成功。仅在情境完全相同时,企业才可根据候选领导者的过往经验预测其领导能力。否则,企业应当更多关注领导者的潜能和未来发展,而非其绩效表现及过往经历