项目背景

人才现状

 

人才主储备来源单一: 在2012 年之前,礼来在中国本土的人才储备大部分来源于少数拥有MBA(即工商管理硕士)学位的员工,公司将大量的学习和发展资源倾注在这部分员工身上。这一方面导致人才来源单一狭隘,另一方面也影响到了其他员工的敬业度。

人才评价标准主观: 当时礼来对于人才的定位仅仅依靠高管和主管的主观印象判断,缺乏统一的人才评估语系和客观的评估参考工具。

上述情况使管理者意识到,礼来中国在中国需要建立和维护更广泛的人才群体,创造更丰富的人才氛围和文化,使公司的人才体系更充实并多样化。

人才理念

人才影响结果:礼来相信卓越的领导者是推动业务发展和成功的根源,并认为领导者凝聚员工、员工服务客户,并最终推动业务结果。所以,礼来秉承“先有好的人,才会有好的结果”这样的理念。而在这一理念的推动下,“早期人才项目”得以顺利开展,且业务管理者在项目过程中体现出的极高责任意识和参与度也尤为突出。

项目目标

建立礼来在中国本土的“早期人才库”及其发展机制。

项目管理者

人力资源部门:前期推动,全程协助

业务部门高层管理者:跟踪观察项目发展阶段,并年度总结发展情况

业务部门中层管理者:识别人才,担任导师

特别值得强调的是,在礼来中国的“早期人才项目”中,公司高层管理者以及业务管理者在项目中担任着主导角色,投入到各个关键环节中。例如,在人才甄选阶段,业务管理者会进行人才识别和提名,公司高层管理者会和每一个候选人进行面谈;而在人才发展阶段,相关业务管理者帮助建立人才与导师(mentor) 之间的关系, 并且很多中层和高层管理者都会主动担任导师;最后,在项目跟踪观察阶段,不仅相关业务管理者需要对人才的绩效表现和行为等情况进行持续性的观察, 高层管理者也需要对人才有足够的关注以便能够在公司高管层的继任者会议讨论上进行汇报。

项目对象

符合人才甄选标准的员工

项目内容

项目定位沟通

礼来在项目启动阶段会与候选人沟通项目的定位。沟通会涉及两个问题,即“员工能够期望通过本项目获得什么”以及“企业希望通过本项目更多的了解什么”。管理员工的期望值,明确该项目不保证升职和加薪,也明确该项目不会影响员工的绩效考评。候选人若发现项目的实际定位与其原本的期望不一致,则可以选择不参与。项目定位的有效沟通能够很好的规避公司与参与者之间可能出现的期望值断层问题。

人才甄选

人才甄选阶段分为“识别”与“测评”两部分。“识别”部分由业务主管依据公司统一的人才标准进行,被提名的候选人将进入“测评”;“测评”部分主要使用工具进行客观评估。

公司在人才的整体甄选阶段更多关注的是候选人的特质、潜质而非能力,因为礼来相信,能力在很大程度上可以后天塑造,而特质是很难改变的。

识别


“早期人才项目”甄选标准

● 年龄与工龄: 候选人年龄需在35 岁以下,并且工作经验少于8 年(同时,在礼来的工作经验少于5 年),对于具有特殊知识和技能的人群,比如公司医学部,标准可以适当放宽。

● 绩效是潜力的前提:候选人需有持续性的优秀绩效。在礼来,评估绩效是评估潜力的提,只有具备了持续的优秀绩效员工,才有可能被认为是有高潜力的。

● 晋升潜力: 候选人需有具备至少晋升两个职级的潜力。由于礼来的组织结构较为扁平化,此标准是希望进入发展项目的人才往后可以发展至副总裁(VP)等高管级别。

人才识别语系

为了便于业务主管使用上述标准进行人才识别,礼来设计了一套人才识别语系,并分为5 个纬度进行评定:

● 绩效 

● 兴趣与动机

● 基础(如:IQ/EQ 等)

● 学习与成长(如:学习敏锐度)

● 障碍

业务主管需要使用这套人才识别语系对各自部门的员工进行识别。此外,在语系推广初期,人力资源部门会通过一道简单明了的问题帮助业务管理者进行思考来识别人才 ――“你是否认为这位员工未来会做到和你一样的职位,甚至做你的老板?”。

测评


识别阶段提名的候选人将进入测评阶段。此阶段分为两部分: 测试与面谈。

第一部分:测试

候选人需要通过三项测试:

● 霍根性格测评的一系列测试

● 认知能力测试(Cognitive Ability)

● 职业兴趣测试

礼来会将三项测试结果进行整合并放入潜力模型里比对。模型比对的分母最初来自礼来全球最成功的200 多位领导者。礼来将这些领导者的性格,认知能力,职业兴趣设计成回归模型,并从中发现最适合礼来的人才潜力特质。最终生成的潜力模型测评报告是围绕上述人才识别语系中的5个维度展开,并将所有候选人进行排序分成5个级别,最高级别的名单将来自排名前20% 的候选人,简称为“Top 20”。

第二部分:面谈

● 面谈方式:所有候选人会被安排与各自所在部门的高层管理者进行30-45 分钟的面谈。面谈问题主要围绕候选人的“兴趣与动机“以及”学习与成长“展开,这些问题都由人力资源部门设计并提供给相关的高层管理者,引导其与候选人进行有效沟通。

● 面谈目的: 进一步查验候选人对领导力发展路径的积极性和动机,看其是否充分理解并能够承担作为领导者可能面对的决策和相应的压力,以及候选人是否具备足够的学习敏锐度来支持后续的发展。

● 面谈结果:根据面谈的结果,高层管理者可以确认第一部分的测试结果,也可以对第一部分5 个级别中的候选人进行最多上下两个级别的调整。

最终测评结果

“测试”与“面谈”的评估结果会被整合后得出最终结果。所有候选人将被划分在5 个级别中。在公司层面主要针对“Top 20”的人才设计和实施后续发展方案。其余的人才会暂时留在各业务部门的人才库中,并在随后的每年人才盘点中进行讨论。目前,整个“早期人才库”约有150 位学员,其中近30 名候选人为“Top 20”。

调整机制

整个测评结果对于候选人而言,并非“一考定终身”。礼来在“早期人才库”的5 个级别中设置了“调整机制”,并会在每年公司高管层的继任者会议中进行盘点和讨论。高层管理者可以提名表现优秀的早期人才库中的员工进入“Top 20”,也可以移出表现和潜力低于预期的“Top 20”成员。

人才发展

公司层面针对“Top 20”制定了系统的发展计划,一共分为两个阶段。第一阶段为时2 年,此后,公司会再根据每位学员的特定情况给予第二阶段的发展。

第一阶段:10-20-70 发展法则

第一阶段是按照10-20-70 的原则制定标准化的发展步骤,主要涉及培训,人际学习和轮岗等发展方式。

10 阶段 – 培训

礼来每半年为“Top 20”组织一到二次为期3 天的工作坊,其中既包含软技能培训,如演讲技巧,批判思维,快速反应能力,创新能力,英语能力等内容,也包含案例分析和演讲,团队建设等有助于学员在早期阶段打好基础、建立关系的环节。

20 阶段 – 人际学习

● 导师关系:中层管理者在业务发展方面虽为公司骨干,但对于人才发展的认识和能力还需要不断发展。为了给公司范围内的人才创造更好的发展氛围,也为了不断提升中层管理者的领导力,礼来中国通过中层管理者(一般为部门总监)自愿报名的方式建立了“leadershipchampion”这个由大约40 名中层管理者组成的团队。这个团队的成员会成为“Top 20”人才的导师。导师库实行透明公开制度。在数量上,公司规定一位导师最多同时带两位学员。

值得一提的是,礼来推动直线主管担任学员与导师之间的联系人。直接主管有责任根据人才的个人发展计划,帮助其匹配一位最合适的导师。其职责为:1 负责邀约导师。2 持续跟进后续情况。这样的方式,不但使得直线主管直接参与至下属的发展过程,也能为不同部门管理者建立跨部门联系。而对于该阶段,人力资源部门的角色主要为支持与协助。若业务主管有需求,人力资源部门才会介入帮助,这也体现礼来业务部门对于人才发展的主导性以及整个机制的灵活性。

这一关系的建立,不但对人才的发展大有裨益,而且既能够保障导师积极性,又能确保主管的责任感,同时能逐渐建立起公司的导师制文化。

● 跨部门关系: 礼来为学员提供跨部门交流学习机会,帮助学员了解其他部门的情况,避免其思维过于单一的同时,也有利于学员在今后的发展中建立全局观念。例如,在工作坊的环节里,人力资源部经常会邀请不同业务线的管理者来介绍各自的业务模式和相关知识,给予学员们的讨论案例也时常超出他们当前的工作内容。

● 学员与高层的关系:礼来会邀请高层管理者为学员拟定业务话题或讨论案例,并要求学员们分组就该话题对高管进行演讲陈述。演讲完成后还将特别安排午餐环节,方便高层管理者进一步了解人才的情况。

70 阶段 – 轮岗

礼来对于人才发展的理念是曲线晋升,希望学员能够在更多不同的部门领域里得到锻炼而非只是单一直线发展。因此,学员在第一发展阶段的两年中必须接受新的、有挑战性的工作,以鞭策学员最大程度的发挥潜力。人力资源部门在整个过程中起到沟通协调的作用。

第二阶段:定制化灵活发展

学员从第一发展阶段进入第二发展阶段的过程中,礼来并未制定相关硬性标准,而第二阶段的发展内容也无标准步骤。其更多的是体现发展方式的“定制化”与“灵活性”。在这个阶段,员工将有机会参与全球工作项目或获得海外任职的机会,但具体的形式主要依照每一位学员的实际发展情况以及公司所能提供的机会来制定。

发展阶段的持续性观察

● 持续观察方式:“早期人才计划”是一个“有始无终”的人才发展项目,学员一旦进入项目,只要不退出,则将持续的接受历练与发展,中层与高层管理者在此过程中需要担任观察情况并总结汇报的角色。在每年针对这批学员讨论的公司高管层的继任者会议中,高管们需要轮流进行汇报陈述,内容包括学员的发展进度以及下一步的发展计划。

● 高管承担观察职责的作用:值得特别一提的是,学员大部分为专员至经理级别,并不向高管层直接汇报工作。这一机制的建立,一方面,能够帮助高管清晰的了解一线员工的情况并做好汇报工作。另一方面,也能潜移默化的扭转业务管理者关于“人才发展是人力资源部门的工作”这一固有观念。

项目评估

“早期人才项目”暂时未设置明确的评估与淘汰机制,学员在项目中的进出是基于双向选择的结果。现阶段礼来对于项目的评估更多关注在过程的实现情况,例如学员是否有新的工作任务、是否都配备导师、以及学员轮岗比例等。这些评估内容都将用来衡量目前“早期人才库”的规模和质量。在今后的发展中,礼来会更着重对项目结果进行评估,例如晋升比例、晋升时间、晋升等级等。

项目成果

建立优秀的“人才库”口碑

“早期人才库”在搭建和扩充过程中,不断挖掘公司内部人才,并对其进行能力塑造,使得这一批人才在礼来“炙手可热”,成为业务新项目或职位空缺的首选对象。礼来也在保证质量的情况下,加速人才库的扩充。

提高业务管理者对人才发展的责任意识和参与度

一方面,业务管理者在发展项目中的职责使得其更加关注人才的发展情况,并对其有更为正确的认识。另一方面,通过此发展项目获得晋升的新任管理者相对于其他管理人员会更重视下属的发展, 这部分新任管理者会主动为下属寻求学习发展的机会,如赞助英语学习和其它各类培训等,形成人才发展的良性循环。

优秀人才的“低流失率”

“早期人才项目”不仅把散落在公司各处的“金子”挖掘收集,整个培养发展体系的完善更是将优秀人才的离职率降低。在目前30 人左右的“TOP 20”中,3 年内只有2 名学员流失,同时晋升率超过70%。

启示与建议

以“试点运行”作为开端

人才发展项目需要时间来证明其价值。也正因如此,项目在开始阶段往往容易受到来自业务部门的质疑。企业在推行过程中,不妨可以先尝试试点运行,在试点中建立项目口碑。优秀的成果自然会吸引更多业务管理者的参与和支持。

培养的宽度影响发展的稳固

人才发展不宜求速度,同时单一发展通道会使得人才面临能力的局限性。以礼来为例,礼来重视的是宽度而非速度,因此在整个项目的初期目标是不断提供新的、有挑战性的任务和岗位以帮助学员涉足更多新领域,并在轮岗中逐步获得晋升。

推动业务管理者参与人才项目

业务管理者(尤其是高管层)的痛处往往无法真正了解一线员工的情况。因此,在人才项目中,人力资源部门不宜事必躬亲,而是要以伙伴的角色推动业务管理者主导人才项目,扭转“人才发展是人力资源部的工作”这样的固有观念。

存留弹性空间,避免“一刀切”

以礼来为例,不论是前期甄选标准,还是后期的发展阶段,处处体现了发展机制的灵活性需求。针对人才特点和其优劣势,在项目进程中需要存留灵活度和弹性空间,从而避免因“一刀切”而忽视针对性的现象。